Новая реальность менеджмента. Форум лидеров, CEO и HR-директоров
Мы наблюдаем самую серьезную за последние 40 лет экономическую нестабильность: обострившиеся геополитические конфликты, затяжные последствия пандемии, стремительно растущая инфляция, проявляющиеся признаки рецессии. Компании в России адаптируются к влиянию внешней среды, а руководители сталкиваются с многочисленным дефицитом ресурсов: появились трудности в цепочках поставок, новые сложности в цифровизации процессов, усугубляется «кадровый голод». Как «менять двигатель на летящем самолете» и не сбавлять темп?
17 мая 2024 года под эгидой FCongress и при поддержке Forbes Russia состоялся форум лидеров, CEO, HR-директоров «Новая реальность менеджмента». Собственники бизнесов, топ-менеджеры ведущих работодателей — компаний из различных отраслей, обсудили актуальные изменения парадигмы управленческого мышления, стратегии и технологии, необходимые для эффективной трансформации процессов, взаимодействия с командой и развития компаний.
Изменения в Корпоративном управлении. Трансформация роли совета директоров. Адаптация после ухода иностранцев и управление экосистемой партнеров. Какие новые ниши для бизнеса развивать, какие процессы перестраивать для масштабирования? Эти и многие другие темы обсуждали участники открывающей форум сессии «Глазами управленцев. Палитра вызовов и новых возможностей для роста: спринт по лезвию». Модератором сессии выступила генеральный директор FCongress Ольга Орешникова, начав сессию с предложением спикерам охарактеризовать стратегию компании сегодня. «Она какая? Агрессивная, выжидательная, мирная?».
Начал дискуссию Александр Маненок, генеральный директор группы компаний «Аскона»: «Мы выбрали для себя два слова на ближайшие, наверное, несколько лет. Это стратегия эффективного роста. Все-таки роста, как у нас принято, достаточно амбициозного. Но с обязательным на сегодняшний день словом "рядышком" — это эффективный рост «…» Потому что там, где позиции уже сильные, — там история про удержание, укрепление и развитие, где это позволяет сделать максимально эффективной бизнес-модель. На новых рынках, в которых мы на сегодняшний день, где анализируем, выбираем и в принципе уже определили для себя, какие они будут. Вот там ситуация будет более активная, наверное, как, возможно, лет 10-15 назад на нашем рынке».
Ольга Орел, генеральный директор, AB InBev Efes: «На мой взгляд, отличительное качество стратегий современных корпораций — это адаптивность. В условиях постоянно меняющегося внешнего контура стратегию необходимо постоянно пересматривать, анализировать, обновлять. И делать это не раз в год, по регламенту, а в зависимости от необходимостей и потребности бизнеса на текущий момент. Сейчас важно, чтобы стратегия у компании в принципе была и при этом перманентно анализировалась критическим взглядом. А сказать на десять лет вперед, какая стратегия будет, — задача футуристическая. В текущем непредсказуемом мире она может поменяться уже завтра, а может не поменяться ни разу. Главное — работать над ней постоянно, с учетом того, какое количество трансформаций мы претерпеваем как бизнес в России».
Топ-3 тренда, которые уже сегодня меняют или существенным образом влияют на индустрии, выделил Александр Иконников, сооснователь Ассоциации независимых директоров, член совета директоров ряда российских и международных компаний: «Из-за массового ухода западных компаний появился слой новых российских собственников. Они становятся ключевыми фигурами, от которых будут зависеть темпы развития и уровень устойчивости приобретенных технологий, продуктов и сервисов. Мы видим три больших вызова для управления в таких компаниях. Первое – менеджмент приобрел компанию, но сохраняет модель мышления и поведения управленца, а не собственника. Важно переключить их фокус с краткосрочных – операционных задач на долгосрочные - стратегические, а также расширить обязательный круг стейкхолдеров для работы: государство, инвесторы, банки, партнеры и т.д. В случае внешних инвесторов в лице финансово-промышленных групп или предпринимателей возникает проблема интеграции разных корпоративных культур - “западной” и российской школ управления. Возникает риск потери критически важных управленцев и целых команд. И третий вызов, характерный для всех типов компаний и с западными, и с российскими корнями – это поддержка, мотивация и преемственность Генерального директора и его команды. В кризисные времена бизнес становится слишком зависим от успешных топ-менеджеров. И ключевой управленческий актив становится ключевым риском».
Тихон Смыков, президент, группа компаний Inventive Retail Group, считает, что нельзя быть точно уверенными в агрессивных стратегиях, особенно на 10 лет: «Просто индустрия ритейла сегодня подвержена очень большим изменениям и очень большой неопределенности. Поэтому я за адаптивность <…> В розничной торговле есть глобальный технологический тренд. Это стремительная онлайнизация торговли, которая идет не только в нашей стране. Со всеми тенденциями на изоляцию России этот тренд никуда не делся, а проявлен гораздо больше. И что мы имеем? Мы имеем принципиальные изменения вообще всех конкурентных сил в отрасли, потому что отрасль очень долго консолидировалась, розничные сети укрупнялись, бизнес укрупнялся. И потом вдруг появились маркетплейсы, которые дают возможность совершенно мелким неструктурным игрокам участвовать на рынке и зарабатывать деньги. Это второй тренд, который сложно не отметить. Но у подобных изменений есть оборотная сторона. В розничной торговле колоссально обострилась конкуренция. Конкуренция обострилась в первую очередь потому, что разрушились определенные торговые связи. И появилось много возможностей для новых игроков прийти на рынок и вести себя агрессивно. Что значит — вести себя агрессивно. Это значит сильно снижать цены, работать в убыток, не давать возможность зарабатывать соседям. И это порождает очень высокие требования к корпоративному управлению. Но, на мой взгляд, не в том смысле, как устроена компания, какой у нее генеральный директор, как устроен совет директоров. А гораздо важнее, какой результат этого корпоративного управления, что компания из себя представляет культурно. Получается, что, действительно, правильная устойчивая корпоративная культура — это то, что определяет успех компании в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура во многом берется из способности лидера сформулировать стратегию. Потому что если нет понимания, куда компания идет, значит, культура начинает рассыпаться. И развитие компании через формирование стратегии и культуры — это, на мой взгляд, тренд номер три. Потому что все компании, которые этого не сделают, они отвалятся».
Андрей Седов, генеральный директор группы компаний «Дамате», рассказал о стратегии и путях развития компании как производителя нишевых видов мяса и лидера на рынке индейки в России: «Группа компаний «Дамате» росла и продолжает увеличиваться очень высокими темпами, это касается и экспорта. Как у компании-производителя еды у нас появился дополнительный экспортный потенциал. Мы поняли, что сейчас настало время активно развить поставки нашей продукции за рубеж. Мы вышли на глобальный рынок и сейчас боремся за третье место в мире по объемам производства мяса индейки. Только за последний год наш экспортный товарооборот вырос на 30%. Сегодня мы экспортируем продукцию из индейки, утки и баранины на такие крупные рынки, как Китай, ОАЭ, страны Ближнего Востока, Африки, Юго-Восточной Азии».
Поднимая тему про человекоцентричность, Ольга Орел подчеркнула: «Не нужно принимать доброту за слабость, а человекоцентричность за расслабленность. Есть архаичный стереотип, характерный для лидеров прошлого века, что эффективнее всего сотрудники работают только в условиях стресса. Современные лидеры своим примером доказывают, что это не так. Человекоцентричность — это про то, чтобы ориентироваться на человека. Слушать и слышать, понимать, что ему нужно, и идти вместе для достижения общих целей и процветания бизнеса. Современному человеку необходимо чувство принадлежности и стабильности, учитывая волатильность внешней среды. Это как раз те ценности, смыслы и опоры, которые должны быть заложены в корпоративную культуру, придавая сотруднику уверенность в завтрашнем дне. У нашей компании есть миссия — быть ориентированной на человека. Не важно, в какой области: в социальной работе, в качестве продукции, которую мы выпускаем, в отношении к нашим сотрудникам. Такой подход приводит к совершенно другому результату, как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения раскрытия потенциала сотрудника и его профессионального роста».
Сессия «Человеческий капитал и технологии: создание оптимальной формулы эффективности», которую модерировал Алексей Миронов, вице-президент по организационному развитию Ancor, объединила руководителей из разных индустрий. В сессии приняли участие: Лариса Бодягина, вице-президент по управлению персоналом МТС; Марат Исмагулов, директор по персоналу «Альфа-банка»; Василий Номоконов, член правления, исполнительный директор, «Сибур»; Андрей Скорочкин, генеральный директор, «Рексофт Консалтинг»; Антон Пашков, директор по персоналу Fesco; Михаил Гусев, управляющий директор «БОСС», Sl Soft; Роман Квитко, директор по организационным вопросам и работе с персоналом «Газпром нефть».
Дискуссия строилась вокруг ставки на технологии в стратегиях компаний, эффективных инструментов роста производительности, актуализации цифровизации и трансформации HR-стратегии в связи с тенденциями на рынке труда. Андрей Скорочкин, генеральный директор, «Рексофт Консалтинг», отвечая на вопрос: «что мы видим сейчас на рынке в части внедрения технологического элемента в корпоративные стратегии компаний?», подчеркнул: «Мне кажется, вообще корпоративным стратегиям сильно не повезло за последнее время, потому что они находятся как бы в двух полюсах. С одной стороны, все знают, чего хотеть: положено же создавать data-driven компанию, положено принимать решения на основе данных, положено внедрять искусственный интеллект. И все эти слова, они обязательно в стратегиях показываются. Поэтому основная проблема лежит не в плоскости бизнес-стратегии, а в плоскости операционных стратегий, то есть как решать задачу, как создать организацию, которая способна, во-первых, эти технологии абсорбировать, дальше их использовать и с помощью них двигаться. И эта задача гораздо более сложная».
Продолжил сессию и рассказал, в какой степени промышленные компании сегодня опираются в своих стратегиях на технологии Василий Номоконов, член правления, исполнительный директор, «СИБУР»: «Если говорить о долгосрочной корпоративной стратегии, в том числе в сфере цифровизации, то в СИБУРе ее нет в традиционном понимании, так как технологии очень быстро устаревают, а мир и внешние вводные слишком стремительно меняются и мы стараемся оперативно и гибко на них реагировать. При этом мы не мыслим абстрактными терминами, вроде “цифровизация” и “искусственный интеллект”, мы мыслим экономической рациональностью. У нас есть сквозные процессы, и мы формируем инициативы по улучшению каждого из них, а также ставим цели относительного того, какой экономический эффект они могут принести. И часто средством улучшения процесса является внедрение цифровых инструментов или искусственного интеллекта. Для нас это, когда принятие решения отдается компьютеру, что оказывает положительный эффект на общую производительность и эффективность, так как компьютер не ошибается. Все наши инициативы, как правило, хорошо окупаются и экономический эффект от цифровизации в СИБУРе за последние 6 лет уже составил более 45 млрд рублей. При этом есть часть проектов, которые не дают прямого экономического эффекта, но для нас они также важны, так как обеспечивают поток чистых данных, без которых принятие правильных решений невозможно. А некоторые инициативы имеют soft-эффекты и направлены на улучшение среды в компании и комфорт сотрудников, что для нас также является большим приоритетом».
Михаил Гусев, управляющий директор «БОСС», Sl Soft, отметил: «ИТ играют важную роль в развитии и успехе любого бизнеса. Именно они помогают повышать эффективность, качество и конкурентоспособность продуктов и услуг, удовлетворять потребности и ожидания клиентов, оптимизировать затраты и риски, привносить инновационность в бизнес-процессы и оцифровывать предприятия. 51% российских компаний выбрали автоматизацию и цифровизацию HR-процессов главным трендом 2024 года. Цифровые инструменты, безусловно, делают их работу все более эффективной. Искусственный интеллект, роботизация, e-commerce, виртуальная реальность, 3D-печать, биотехнологии, кибербезопасность — все это части новой экономической реальности. В условиях предстоящих вызовов этого года многие HR-процессы особенно нуждаются в автоматизации. Сегодня технологии ИИ уже начинают использоваться для повышения эффективности управления персоналом и поиска сотрудников. Три самых популярных сценария использования искусственного интеллекта в HR — это поиск кандидатов, анализ мнений сотрудников, а также виртуальные HR-ассистенты. Наибольшие результаты цифровизация HR-процессов приносит в рекрутинге, КЭДО, обучении, развитии, адаптации и управлении эффективностью сотрудников. В целом информационные технологии в условиях глобальной конкуренции стали для компаний источниками новых конкурентных преимуществ и средствами сохранения их на рынке. Кроме того, сами ИТ теперь выступают источниками новых форм и видов бизнеса».
Продолжила тему цифровизации Лариса Бодягина, вице-президент по управлению персоналом, МТС: «Если говорить о связи технологий с корпоративной стратегией МТС, то в экосистеме МТС можно увидеть много цифровых бизнесов с глубокой интеграцией различных технологий: например, это KION, МТС Travel, МТС Линк, МТС Финтех и так далее. Big Data и AI являются core-бизнесами МТС и работают на рост и развитие всех бизнес-вертикалей, а также к усилению цифровой экосистемы. Один из приоритетов нашей HR-стратегии — это развитие HR Tech. Являясь сотрудниками цифровой экосистемы МТС, мы применяем в работе те же цифровые сервисы, что предлагаем клиентам компании. Как пример: МТС Линк, который используется повседневно для построения совместной работы, организации созвонов, вебинаров, таск-менеджмента. Польза такого подхода в том, что сотрудники сами тестируют этот продукт и в результате могут лучше понимать запросы клиента — как я уже говорила, мы развиваем большое количество бизнесов с разными стратегиями, подходами и командами. Поэтому в нашем случае искусственный интеллект, Big Data, технологии и так далее — это ядро экосистемы и это то, что драйвит все наши бизнесы вперед».
Марат Исмагулов, директор по персоналу, Альфа-банк, поделился тем, что в «Альфе» есть стратегический вектор на ближайшие пять лет. «Одна из наших основных задач — это увеличение ELTV — Employee Lifetime Value. Принцип такой же, как в бизнесе. Как сделать так, чтобы у тебя было как можно больше нужных людей и они хотели именно у тебя работать как можно дольше? Конечно, это всегда win-win. Ты должен делать все, чтобы сотрудникам хотелось проживать свою жизнь с тобой, в твоей компании. Но невозможно подойти к LTV-стадии, не пройдя гиперавтоматизацию».
Роман Квитко, директор по организационным вопросам и работе с персоналом «Газпром нефть», рассказал о ежегодно утверждаемых приоритетах: «Первый из них — повышение организационной эффективности, а именно — масштабирование системы метрик производительности труда вплоть до каждого человека в системе. Второй — долгосрочное обеспечение персоналом, комплексная задача, целью которой является решение проблем с дефицитом персонала в рынке, что можно делать как за счет повышения привлекательности работодателя и расширения воронки найма, так и за счет снижения потребности. Что касается технологического аспекта — он является важной вспомогательной задачей, так как это инструмент, а не цель. Сюда включаются помимо очевидных вещей, таких как работа с данными и оптимальная автоматизация процессов, и импортозамещение, переход на отечественные решения».
Антон Пашков, директор по персоналу Fesco, также поделился своей стратегией в новых условиях. «HR, он очень технологичный. Он один из самых технологичных. Его можно действительно легко автоматизировать, а самое важное — унифицировать, что помогает существенно сэкономить, если мы говорим про технологии. Если говорить про Fesco, то у нас есть стратегия HR, у нас есть отдельная HRTechnology — стратегия, которая реализуется, мы ее реализовали вместе с консультантами из ТеДо. Делали большой проект, и он себя оправдал действительно. Автоматизация в HR’е очень эффективная история в плане денег. Приносит действительно большой эффект и в материальных, и в нематериальных вещах. И это очень хорошо влияет на сотрудников как предоставление очень крутого сервиса. Это отражается на уровне вовлеченности, это отражается на то, что у нас одна из целей — это привлечение молодежи, ну как у всех, понятно. Единственное, что я с коллегами не соглашусь, в плане кадрового голода, мы на дно не опустимся в 2030 году, не надейтесь».
Продолжила деловую программу сессия «Кадры настоящего и будущего. Лучшие из лучших: завоевать или развивать». Ключевой темой для обсуждения стал акцент на взаимопомощи государства и бизнеса для преодоления кадрового голода. Спикеры сессии:
Александра Александрова, первый заместитель руководителя, Департамент труда и социальной защиты населения города Москвы; Елена Логинова, старший вице-президент, директор по персоналу, «Почта Банк»; Данил Рассказов, директор по управлению персоналом, «Сибур»; Софья Тянникова, Chief Learning Officer Академии Экспоненциального Коучинга; Виктория Хаба, вице-президент по организационному развитию и управлению персоналом, ГК «Аквариус»; Дмитрий Шишкин, директор административного департамента, Госкорпорация «Роскосмос».
С более подробной информацией и презентациями спикеров можно ознакомиться на сайте форума, в разделе «Материалы».
Форум объединил более 250 участников в офлайне и более 1700 в онлайне.
Партнерами форума выступили: Академия Экспоненциального Коучинга Михаила Саидова, Моя карьера, Continent Express, Aquarius, CORE.XP, БОСС. Кадровые системы, Reksoft Consulting
